Capacidade Do Sistema Comercial

Bem-vindo ao Stellar Trading Systems O Stellar Trading Systems fornece recursos de futuros, opções e ações de vanguarda para o comerciante profissional. Uma solução completa do sistema de negociação, a Stellar fornece uma interface intuitiva com gerenciamento abrangente de pedidos e riscos, combinada com o desempenho e a estabilidade do setor. Tecnologia com confiabilidade A Stellar construiu rapidamente uma reputação de ser um sistema de negociação poderoso e fácil de usar. O front-end Stellar combina a entrada rápida com um alto grau de flexibilidade. O front-end consiste em um conjunto integrado de aplicativos projetados desde o início para apresentar uma interface rica, responsiva e consistente. O front-end estelar tem uma ênfase na velocidade, exibindo dados de mercado e pedidos de roteamento o mais rápido possível. A arquitetura Stellar coloca as complexidades e a carga de trabalho do sistema de negociação nos servidores, liberando o front end para se concentrar exclusivamente na interação do comerciante. Stellar responde instantaneamente, mesmo nas condições mais movimentadas do mercado. Trading System Capability Instituto de Tecnologia de Illinois - Stuart School of Business Thaddeus Neururer Universidade de Connecticut - Escola de Negócios Ben Van Vliet Instituto de Tecnologia de Illinois - Stuart School of Business 12 de dezembro de 2012 Para As empresas envolvidas no comércio de alta frequência, preocupação primordial é se um determinado sistema comercial gerará lucros suficientes para cobrir a sua considerável pesquisa e desenvolvimento, custos fixos e variáveis. Uma vez que esses custos são alocados por período contábil, as empresas vêem os retornos do mercado de uma perspectiva de rentabilidade inferior. As atuais métricas de desempenho das finanças não fornecem informações suficientes para avaliar investimentos em sistemas de negociação de alta freqüência nesse contexto. Desenvolvemos e testamos uma medida de capacidade que captura o desempenho dos sistemas de negociação de alta freqüência nesta luz. Número de páginas em arquivo PDF: 30 Palavras-chave: negociação de alta freqüência, medição de desempenho, capacidade JEL Classificação: C63, G20 Data de publicação: 18 de setembro de 2013 Última revisão: 14 de maio de 2014 Citação sugerida Kumiega, Andrew e Neururer, Thaddeus e Van Vliet , Ben, capacidade do sistema de negociação (12 de dezembro de 2012). Finança quantitativa. Vol. 14, nº 3. 2014. Disponível na SSRN: ssrnabstract2327227 ou dx. doi. org10.2139ssrn.2327227 Informações de contato Andrew Kumiega Instituto de Tecnologia de Illinois - Stuart School of Business (e-mail) Stuart Graduate School of Business 565 W. Adams St. Chicago, IL 60661 Estados Unidos Mapeamento de capacidade empresarial: mantendo-se à frente do Joneses Resumo: O mapeamento de capacidade empresarial permite arquiteturas adaptativas e elegantes que podem responder rapidamente às mudanças no cenário de negócios competitivo de hoje. (6 páginas impressas) Introdução Foi o meu primeiro dia no projeto. Fui trazido para substituir o arquiteto principal anterior, que havia sido demitido, no que já havia sido marcado pela minha organização de consultoria como um projeto problemático. Após as minhas duas primeiras reuniões, eu sabia o porquê. Primeiro conheci o cliente, a Phone Company. Foi-me dito para criar uma solução de voz sobre IP (VoIP) e sistema de suporte operacional operacional (OSSBSS) para nós, que terá todos os recursos do líder de mercado VoIP, Datum Corporation. A velocidade para o mercado é crítica, ou corremos o risco de perder os clientes residenciais e comerciais que estão ansiosos para passar do serviço de telefonia fixa para VoIP. E, a propósito, a data de lançamento já foi anunciada ao público. Tinha 6 meses de atraso, mas não podemos expulsar o lançamento. Nós trouxemos sua empresa para nos ajudar a encontrar essa data. Resolvi fundo e tentei manter a calma. Talvez não fosse tão ruim quanto parecia. Em seguida, conheci a equipe de arquitetura, uma mistura de arquitetos da Phone Company e minha empresa de consultoria. À medida que as várias lideranças apresentaram seu status, observei rapidamente que os atrasos do projeto provavelmente não resultaram de falta de talento, experiência ou recursos. O projeto foi restringido por uma infra-estrutura técnica rígida e inflexível que não conseguiu reagir com rapidez às necessidades em mudança do negócio. Os arquitetos foram desafiados por silos de sistemas incomum e envelhecimento de dados duplicados de clientes e uma história de tomada de decisões técnicas de baixo para cima. Para dizer que era otimista para construir em cima desta arquitetura na linha de tempo disponível seria a subavaliação do ano. Era tão ruim quanto parecia. No entanto, fui designado para este compromisso devido à minha experiência com sistemas de sistemas complexos e em larga escala e por causa dos meus sucessos anteriores em transformar projetos problemáticos. Eu estava preparado para o desafio e ansioso para fazer o melhor que pude com as cartas que eu tinha recebido, mas, no fundo da minha mente, também me perguntei como os sintomas familiares de projetos problemáticos poderiam ser evitados. Esta não foi a primeira vez que trabalhei com um negócio que teve que lançar novas ofertas mais rapidamente do que seus grupos de TI poderiam oferecer. Arquitetura existente: Silos em todo o lado A infraestrutura de TI da Phone Companys foi extremamente complexa e cresceu organicamente ao longo do tempo para atender às necessidades atuais do negócio. O grupo de TI manteve os principais sistemas para cada uma das unidades de negócios em toda a organização. Embora essas unidades de negócios dessem diferentes mercados de clientes, ainda havia uma grande duplicação na funcionalidade e nos dados do sistema. Nos casos em que existia um nível de integração entre unidades de negócio (dados de clientes fixos e dados de clientes sem fio, por exemplo), as conexões eram menores do que elegantes. Estes silos de sistemas e ilhas de dados criaram desafios tanto para os clientes como para os negócios. Os clientes que se inscreveram em várias ofertas de comunicações (telefone, internet sem fio, TV, internet) geralmente sentiram como se estivessem fazendo negócios com várias empresas. Eles não receberam contas consolidadas por seus serviços ou têm um único número de telefone de atendimento ao cliente para interações com a Companhia de Telefone. Os clientes não queriam saber sobre os desafios da integração com os sistemas legados, ou com a despesa do redesenho arquitetônico. Eles simplesmente esperavam uma interação consistente e perfeita com a Phone Company para todos os seus serviços. Os clientes de telecomunicações também podem ser muito inconstantes. Se um acordo melhor, melhores ofertas ou melhor serviço ao cliente vierem, eles farão uma mudança. Para o negócio, o resultado final de ter esses sistemas desconectados foi uma série de projetos de TI que não poderiam fornecer a integração necessária rapidamente o suficiente para lançar novas ofertas no mercado de telecomunicações hipercompetitivo de hoje. No caso do nosso projeto, a VoIP foi a nova onda de comunicação doméstica e empresarial. Não só os clientes queriam pular a nova tecnologia para chamadas básicas e de longa distância mais baratas, mas eles estavam entusiasmados com os novos recursos que essa tecnologia permitia. O correio de voz pode ser entregue ao e-mail. Eles poderiam levar seu serviço de telefone com seu laptop quando eles viajavam usando um cliente de soft-phone. Os números de telefone virtual eram uma realidade, de modo que uma empresa poderia ter um código de área para a cidade de Nova York, mesmo que ficasse localizada em Topeka, no Kansas. Havia um punhado de empresas iniciantes que dominavam os mercados de consumidores, pequenos escritórios (SoHo) e VoIP. Eles estavam agarrando todos os adotadores adiantados com propaganda legal e ofertas de serviço liso. Eles também tiveram a vantagem de projetar suas infraestruturas técnicas a partir do zero. Eles criaram sistemas especificamente adaptados para oferecer e oferecer suporte a suas ofertas de serviços. As grandes empresas de telecomunicações estavam lutando para acompanhar os Joneses. Para permanecer competitivo, meu cliente teve que lançar uma oferta VoIP. Não tivemos tempo para repensar e reconstruir o atual ambiente de TI. Nós montamos uma plataforma baseada em produtos comerciais comerciais (COTS) e áreas identificadas nas quais a integração com sistemas existentes e dados de clientes era viável, atendendo a nossas restrições. Nós fomos o próximo link da cadeia para repetir o processo de criação de novos silos de funcionalidade em casos em que o custo de integração era muito alto ou a linha de tempo era muito curta. Nós agimos de forma tática, sabendo que devemos criar um roteiro estratégico para quebrar o ciclo de futuras iniciativas. Mapeamento de capacidades empresariais À medida que o projeto terminava com um lançamento bem-sucedido (a oferta de VoIP funcionava, os clientes podiam solicitar serviços e ser faturados, e só conheciamos as limitações da arquitetura), aqueles de nós considerando que esse mapa ainda estava pensando em termos De modelagem do negócio com base em seus processos. Os processos de negócios descrevem como uma organização executa ou implementa suas capacidades. O pensamento na época era que o desenvolvimento de um modelo de processo empresarial facilitaria o alinhamento da TI com o negócio, o que seria alcançado ao descrever as especificações de negócios para processos sincronizados com a estrutura técnica correspondente. O que, não, como surgiu uma nova abordagem para desafiar esse pensamento. O mapeamento de capacidade de negócios é o processo de modelagem do que faz uma empresa para alcançar seus objetivos (suas capacidades), em vez de como ele faz (seus processos de negócios). O objetivo desta abordagem é modelar o negócio em seus elementos mais estáveis. Embora a forma como um negócio implementa seus processos provavelmente mudará com freqüência, as capacidades básicas de um negócio tendem a permanecer constantes. Por exemplo, Provision Service, Activate Service e Generate Bill são recursos que a Phone Company manteve durante vários anos. Entretanto, as vantagens dessas capacidades mudaram drasticamente ao longo do tempo. O Serviço de Ativação exigiu um caminhão despachado para uma casa de clientes. Para o serviço VoIP, a ativação pode ocorrer completamente em linha com os clientes instalando seu próprio equipamento. O que permaneceu o mesmo, como continuava a mudar, à medida que novas tecnologias e ofertas estavam sendo introduzidas. A vantagem de um modelo baseado nos elementos mais estáveis ​​do negócio é a sua longevidade. As mudanças na forma como as capacidades são implementadas não alteram o modelo base. Um modelo de negócio estável significa coisas boas para a infraestrutura de TI que o suporta. Portanto, o mapeamento de capacidades empresariais promove uma forte relação entre o modelo de negócios e a infraestrutura técnica que suporta os requisitos de negócios, resultando em uma visão do modelo de negócios que pode ser entendida tanto pelo negócio quanto pela TI. As capacidades são definidas e vinculadas à estratégia de negócios. A arquitetura está alinhada com essas capacidades e, portanto, com a estratégia de negócios. Uma série de atividades deve ser realizada até o Santo Graal de uma arquitetura flexível e adaptável que possa responder rapidamente às mudanças no negócio. Embora existam variações na abordagem ao mapeamento de capacidade empresarial, por exemplo, a Microsoft Motion e o Microsoft Motion Lite (veja Estudo adicional), a visão de alto nível dessas atividades se parece com o seguinte: determine a arquitetura de negócios. Documentar os recursos de nível superior do negócio. Adicione recursos de próximo nível e aperfeiçoe. Desenvolva semântica comum para termos operacionais em toda a empresa. Documentar as relações entre os recursos. Alinhe a arquitetura técnica à arquitetura de negócios, mapeando a visão de capacidade para uma arquitetura de tecnologia. (Note-se que a arquitetura de negócios também mapeia o processo geral e a organização do negócio. Aqui, estamos concentrados apenas no seu mapeamento para a arquitetura de TI.) O mergulho em cada uma dessas atividades em detalhes pode produzir uma compreensão mais clara dos benefícios associados a Cada parte do processo, e ajudará a ilustrar como os resultados dessas atividades se tornaram parte do roteiro para a empresa de telefonia. Determinando a arquitetura de negócios A modelagem de arquitetura empresarial concentra-se em recursos, em vez de processo. Isso proporciona uma visão mais nítida dos objetivos das organizações e dos requisitos verdadeiros. Mais uma vez, o foco é sobre o que é feito no negócio, em vez de detalhes sobre como o trabalho está pronto. Documentar e refinar as capacidades O primeiro passo é identificar as capacidades de alto nível do negócio, que geralmente possuem foco operacional. Por exemplo, a lista Phone Companys parecia um pouco como o seguinte: Desenvolver serviços Serviços de mercado Entregar serviços Gerenciar o negócio Nós decomposiamos esses recursos de nível superior em recursos de nível inferior. Alguns exemplos de recursos contidos para a capacidade de Serviços de entrega se mostraram como os seguintes: Entregar serviços: Criar ordem Ativar serviço Mediate Service Bill for Service A lista foi ainda decomposta em recursos de nível ainda mais baixo. Mantivemos apenas as capacidades que se relacionavam diretamente com os objetivos do negócio, tiveram impacto no sucesso do negócio ou identificaram indicadores de desempenho chave (KPIs). Embora a cobertura do negócio completo seja sempre importante para exercícios deste tipo, as capacidades que não atendem a esses requisitos não são fundamentais para o processo de mapeamento. As capacidades foram descritas no formato de substantivo-verbo. Isso nos ajudou a evitar a armadilha de listar um departamento ou um sistema de TI como uma capacidade. Por exemplo, o faturamento não foi considerado uma capacidade, enquanto o Generate Invoices foi. Ao longo deste exercício, listámos atributos para cada capacidade e expectativa de nível de serviço. Nós capturamos atributos chave, como entradas e saídas para cada capacidade, seu proprietário, seus clientes, requisitos de desempenho e informações sobre o que o suporta, como pessoas, TI ou processo. Eventualmente utilizamos esta informação crítica para traduzir a arquitetura de negócios para a arquitetura técnica. Uma parte importante desse processo é o desenvolvimento de semânticas comuns em toda a organização. As unidades de negócios muitas vezes duplicam as capacidades, muitas vezes porque o uso de diferentes terminologias evita que a duplicação se torne prontamente identificada. Tomar o tempo para definir termos e criar um vocabulário operacional comum tem um forte impacto positivo na comunicação entre unidades de negócios e TI. Uma vez identificados os recursos, eles devem ser vistos como caixas pretas que representam resultados reais e níveis de serviço reais que criam valor para o negócio e seus clientes. Encapsulados em cada caixa preta devem ser todos os processos, pessoas, tecnologias e dados que suportam essa capacidade. As capacidades dos conectores expõem as interfaces, e é aí que os conectores entram. Para criar um modelo completo do negócio, os relacionamentos devem ser considerados entre suas capacidades. Os conectores representam esses relacionamentos e consistem em trocas de dados, políticas e muitos outros tipos de informações. A funcionalidade Phone Companys Create Order teve um relacionamento com o recurso Ativar serviço. O conector entre eles representou a transição dos dados de saída da primeira capacidade para a entrada do segundo. Com os recursos e conectores associados identificados, criamos um modelo para representar o negócio como uma rede estruturada de recursos. O modelo resultante foi a arquitetura de negócios. Os blocos de construção dessa arquitetura foram as capacidades, e a implementação foi o conjunto de processos de negócios. Alinhando a Arquitetura Técnica à Arquitetura Empresarial Depois de modelar uma arquitetura empresarial estável, sua implementação em termos de arquitetura técnica pode começar. Alinhar TI com requisitos comerciais estáveis ​​oferece uma oportunidade para maximizar a adaptabilidade e a longevidade das arquiteturas. Para um arquiteto, um modelo que descreve as capacidades dos negócios em detalhes fornece uma boa compreensão do que a empresa espera em termos de acordos de nível de serviço (SLAs) para esses recursos. O arquiteto pode usar esse modelo para determinar a melhor implementação para fornecer esses recursos em cada um de seus contextos. Mapeamento de capacidade para SOA Em termos de implementação, o mapeamento de capacidade de negócios fornece um mapa de estrada claro para a arquitetura orientada a serviços (SOA). Os processos de negócios e os serviços de TI exibem comportamento externo, observável e mensurável, e ambos podem ser relacionados a outros serviços de capacitância de caixa preta com conexões. O mapeamento de capacidade empresarial e SOA se complementam bem, quando se trata de alinhar a TI com o negócio. O mapeamento de capacidade empresarial identifica os elementos estáveis ​​do negócio em torno dos quais a arquitetura pode ser modelada e a orientação do serviço fornece a estrutura flexível, modular e interconectada para implementar essas capacidades. Não importa o que a implementação (as tecnologias mudem), o objetivo dos arquitetos é projetar uma arquitetura técnica com durabilidade, flexibilidade e adaptabilidade para fornecer o melhor retorno sobre o investimento (ROI) para o negócio. Mapear uma arquitetura técnica para uma arquitetura de negócios que é modelada em recursos é um bom seguro contra infraestruturas rígidas que restringem a habilidade das empresas para responder rapidamente às mudanças. Conclusão Eu nunca tive a chance de desenvolver esse roteiro para a empresa de telefonia, mas muitas vezes me pergunto se os mesmos desafios ainda surgem com cada nova oferta de negócios que eles têm que sair com pressa. Existe um arquiteto que está juntando um projeto lá agora, respirando profundamente e pensando. Talvez isso não seja tão ruim quanto parece. Perguntas de pensamento crítico. Como está conectado, sua organização de TI ao negócio, você, como arquiteto, tem uma visão clara Imagem das capacidades dos negócios Se uma capacidade específica da sua empresa for terceirizada, ela ainda deve ser considerada uma capacidade e ser considerada parte da arquitetura de negócios. Como uma arquitetura técnica mapeada para as capacidades de uma empresa fornece retorno sobre o investimento (ROI). Você poderia implementar o mapeamento de capacidades empresariais de forma incremental, em vez de em um exercício monumental. Quais são os benefícios de uma abordagem por etapas? Como você priorizaria as áreas do negócio e da TI para focar o Estudo prévio Erl, Thomas. Arquitetura orientada a serviços (SOA): conceitos, tecnologia e design. Indianapolis, IN: Prentice Hall PTR, 2005. Krafzig, Dirk, Karl Banke e Dirk Slama. Enterprise SOA: melhores práticas de arquitetura orientada a serviços. Indianapolis, IN: Prentice Hall PTR, 2004. McGovern, James, Oliver Sims e Ashish Jain. Arquitetura orientada a serviços empresariais: conceitos, desafios, recomendações. Dordrecht, Holanda: Springer, 2005. Microsoft Motion Lite: Sobre o autor Denise Cook é um autor de método de método e arquiteto de métodos com o IBM Rational, contribuindo para a definição de métodos de desenvolvimento de software da IBM, incluindo o Rational Unified Process (RUP). Antes de se juntar à equipe Rational, a Denise trabalhou como consultora líder em consultoria para a IBM e a Andersen Consulting. Denise possui 17 anos de experiência no campo da engenharia de software. Este artigo foi publicado no Skyscrapr, um recurso on-line fornecido pela Microsoft. Para saber mais sobre arquitetura e a perspectiva arquitetônica, visite skyscrapr. net. Mostrar: Herdado Protegido